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把咖啡送上车,星巴克加强体验服务,能应对瑞幸们的挑战吗?

2023-05-19 00:49:36 785

摘要:星巴克“多走一步”,将咖啡送到车上。除了行业习以为常的“到店”和“上门”,开创了“在途”的零售场景,让行业和消费者都感到惊喜。.商道童言(Innovationcase)留意到,不久前,星巴克官宣上线了“沿街取”服务,率先在京沪两地开始运营。...

星巴克“多走一步”,将咖啡送到车上。除了行业习以为常的“到店”和“上门”,开创了“在途”的零售场景,让行业和消费者都感到惊喜。.

商道童言(Innovationcase)留意到,不久前,星巴克官宣上线了“沿街取”服务,率先在京沪两地开始运营。这项服务让在途用户在不下车的前提下,通过高德地图下单、由星巴克店员将咖啡送到路边临停点,从而省下用户停车绕路领取的时间。

据说,“沿街取”会找出约150家适合门店上线。未来一年,会有超过1000家国内星巴克提供这个服务。

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“星巴克体验”的新元素

与国外餐饮业普遍为“出门”需求开设得来速餐厅相比,“走街串巷”相当于星巴克中国做一个本地版汽车(drive-thru service)餐厅。

以汽车为载体的路边零售一直是被忽略的场景,但“车上零售”其实是一个庞大的需求。 2021年起,中国将超过美国,成为世界上汽车保有量最大的国家。其中,北京和上海私家车保有量超过1000万辆,两地每天有百万级的白领用户,通过开车实现上下班通勤。

但是像“沿街取”这样的“在途服务”并不是简单的增加配送,就算在O2O最火爆的时候,也几乎没出现同类的商业模式。

这是因为“沿街取”等服务对数字化工具的准确性和门店的运营能力提出了非常高的要求。不仅店铺要准确预估用户的到达时间,店铺自身的操作系统也必须准确。

2022年9月,星巴克中国发布2025战略愿景,提到重金投入加快发展潜力,希望内生科技力量带动多渠道业务,其中包括未来三年约14.6亿元的大投资打造 星巴克中国首家独家数字科技创新中心。

现在来看,这个创新组织取得了新的成果。 星巴克正在加速适应本土消费互联网文化,通过数字化更好地了解消费者。这样一来,用户与星巴克之间在数据层面的信息差就被工具彻底打通了。星巴克能预测用户,而用户也知道咖啡情况。

星巴克创始人兼CEO霍华德·舒尔茨一直强调:“顾客之所以来找我们,大体上讲三点:咖啡因素、人为因素和感官因素。”

数字经济应用实践专家骆仁童表示,“沿街取”为星巴克提供了一种新的营销手段,也进一步满足了用户多样化的消费需求。

从经营上看,“沿街取”是星巴克在中国市场在体验方面取得更大突破、拓展新渠道的最新尝试。而从市场竞争的角度来看,则是强化所谓“星巴克体验”,不断加入人文因素和感官因素。

都是咖啡品牌, 星巴克试图区分与瑞幸、Manner等中国同行,加强“第三空间”类型的业务。另一种是“外带”式的“快咖啡”,强调效率,注重极致的性价比。

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提供的不仅仅是咖啡

同样通过小程序或APP,可以明显感受到星巴克在数字交互的“小细节”设计上会比本土同行花更多的时间。

像星巴克取餐口令会生成一个祝福或有趣的密码,而不是行业常用的数字,也在社交媒体上形成热议,成为星巴克特有的仪式感和互动接触点; 而咖啡师也会提前三分钟在路边等候,让人不用担心违章停车会被扣分和罚款。

霍华德舒尔茨说:“我们与顾客建立了情感纽带……在与众多经典品牌的竞争中,星巴克的优势在于我们每天与顾客进行面对面的互动。我们的产品,不是静静地坐在超市里 像罐装汽水这样的架子……”。

零售是一个由各种细节触点组成的拼图,围绕着一杯咖啡,从进店到离店,友好的咖啡师,定制的饮品,多样的食物,轻柔的音乐,丰富的文化呈现,都与店面空间一起,实现了一次有意义的互动 和联系,让人感到轻松和舒适,也构成了品牌面向消费者最直观的差异化竞争力。

围绕消费者价值提升的创新总是对的,数字经济应用实践专家骆仁童补充到,对品牌来说,满足更多痛点,会让消费者产生信任和依赖,进而发生更频繁的复购。

星巴克解释了一个咖啡品牌发展的例子:优化供应链,提高运营效率,提高单店盈利能力,卖出更多杯咖啡,不断提升消费者价值,建立品牌的独特价值和吸引力。

换句话说,当有一杯可以满足咖啡因、提神醒脑的咖啡无处不在时,“更进一步”提供舒适、细致、人性化的品牌和空间,也是更多人的诉求。

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中国注定会引领新一轮的数字零售创新

“沿街取”能够落地,关键是因为中国的数字基础确实非常成熟。

一方面是“应用生态”层面上的成熟:比如高德地图的底层能力和业务发展方向与星巴克的“沿街取”服务非常契合,用户可以 在地图上方便地进行零售购买和支付。

另一方面是“数字文化”的成熟,中国用户的数字能力非常普及,工具普及率非常高。新产品推出后,用户接受度很高,很快就会开始自己使用。

“汽车餐厅”本质是增加了物理的载体,而数字化的“在途服务”可以优化这个物理载体的触点, 最终在所有品牌门店和餐厅中重复使用。

这与过去的O2O数字化并不完全相同。因为它不是过去简单的由数字工具主导的变革。通过增加数字链路平台、构建敏捷服务体系、再囊括整个行业的模式已经行不通了。与单纯使用数字化工具相比,我们需要重新审视数字化背后的组织能力。

数字化与组织不再是前者赋能后者的关系,而是两者必须相遇,才能获得更深层次的成果。 因此,即使星巴克和高德成功实施了这种模式,也并非所有餐饮品类和品牌都能高效支持这样的“在途”场景服务。

因此,数字化是一种工具性的观点。 有这个视角很重要,但是你想用这个视角做什么,背后的渊源也很重要。 基于行业业务的底层思维,是推动数字化向更深层次发展的动力源泉。

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